在资本话语权异常强大的今天，企业间的并购已经不是什么新鲜事，自己供职多年的公司可能在一夜之间领导层发生巨大变化。

　　企业的并购往往伴随着一场非常大的人事动荡，身在职场中的人，当所处企业被并购时，究竟该何去何从？

　　其中牵涉最多的又是那些已经做到公司中层职位的经理人，无论走还是留都要面临相当风险。究竟怎样在这场人事动荡中避免成为牺牲品，或者说是否能借此成为自己职业生涯的一个转折点呢？

　　企业之间的并购现在恐怕时刻都在世界的各地发生，仅仅在2005年1月，就传出过美国宝洁公司斥资约570亿美元收购吉列公司所有股份、美国强生公司耗费239亿美元收购盖丹特公司、甲骨文公司以103亿美元将仁科公司收入囊中等多项大企业之间的并购行为。在并购以后新老公司间又都伴随着剧烈的人事动荡。

　　一朝天子一朝臣 风险大于机遇

　　可锐管理咨询公司首席职业顾问卞秉彬说，一般企业收购后都会对原企业员工进行一个评估，如果你属于原企业的边缘员工，首先就可能被淘汰。

　　北京硕伟咨询公司总经理沙伟认为，从现在的实际情况来看，并购企业的经理人离职是常态，不离职是例外。企业并购意味着资源的整合，要求经理人要更快速地适应变化，更高效地创造业绩，实现1+1>2.看上去是符合常理的要求，做到却不是一朝一夕的事情。战略的决策和执行、文化的融合度等等都会成为业绩的拦路虎，稍有不慎，噩梦就会由此产生。更何况对于新的领导来说，一朝天子一朝臣，与其吃不准一个前任老板留下的干将，不如用自己的人更为简单。

　　机会要靠自己去创造

　　可锐管理咨询公司首席职业顾问卞秉彬表示，公司发生兼并行为时，并不是说一点机会都没有留给原先的员工，但是这样的机会需要自己去创造，自己去主动把握。

　　卞秉彬说，首先这个员工需要对自己有一个360度的了解，然后要对新领导所担心兼并后的一些不良后果也要有充分的了解，最后员工要针对领导的担心有所作为。

　　沙伟也认为，对于那些愿意尝试的经理人来说是有机会的，但这条路不好走。只有合适的人才能选择这种途径。他们应该是那些愿意承担责任超过知识能力的人，而且是学习能力强、能够很快适应工作要求的人，应该是那些具有旺盛的精力和很高的关注度，以便能够满足长时间高强度工作需要的人，那些能够迅速做出艰难决策并承担后果的人。

　管理人员人心思动 普通员工影响不大

　　刘毅也是在今年1月刚刚经历了这样一场动荡，他曾经是一家小型IT公司的中层经理，公司因为业务发展不顺利陷入被吞并的窘境。

　　刘毅说，听说被并购时，当时公司里明显有两种心态，像他这样平时被老板信任的中层管理人员心中多数都变幻莫测，并购方的公司也找他们谈过，希望他们留下来继续为企业出力，但他们心中十分担心能否适应新企业的管理方法和管理思路，而且听说一般收购方都会着重提拔新生的管理力量，所以中层管理人员最后多数都跳槽走人了。

　　刘毅告诉记者，并购这种事，一般到最后敲定了才会和普通员工宣布，而对普通员工的影响一般不是很大，“基本上他们都没有跳槽的打算。”

　　兼并后的六个月内将是裁员高峰

　　可锐管理咨询公司首席职业顾问卞秉彬认为，并购造成裁员已成为商界默许的“国际惯例”，一般，这场人事震荡将会分为三个阶段，前3个月属于第一阶段，涉及的各方处于观望状态，会有小幅度的人事震荡；从第3个月到第6个月，将有大幅度的人事震荡。如果你所在的部门和收购方业务重合，或者你并不是企业的骨干员工，你都有可能进入这6个月的名单。

　　硕伟咨询公司总经理沙伟也认为公司被并购就是易主，等于是另一种形式的跳槽。差不多是进入了一个新的环境，而在这样的环境下如何迅速地稳定并成长起来，需要有很高的职场智慧。